Publicado el 29 Abr 2021 / Sin comentarios

Liderando la educación en tiempos revueltos

Autora: Mireia Tintoré. Universitat Internacional de Catalunya.
Nota.  Síntesis de la comunicación Educational leadership in vulnerable contexts. Principals in the age of COVID-19. presentada en el World Education Leadership Symposium-WELSfocus organizado por el Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber del Institute for the Management and Economics of Education, University of Teacher Education Zug (Suiza), celebrado de en febrero de 2021.

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El objetivo de nuestra ponencia era documentar cómo respondían ante la crisis un grupo de 21 directivos escolares de la Comunidad de Madrid quienes, en el momento en que se cerraron los centros educativos, participaban en el curso piloto de Liderazgo para una educación integral en entornos de vulnerabilidad.

Se sabe que las capacidades de liderazgo en tiempos de crisis ponen un acento mayor en el presente más inmediato y en las emociones de las personas (Smith y Riley, 2012), y son algo distintas a las que se requieren en tiempos de normalidad. Y es que circunstancias diferentes requieren competencias también diferentes.

Teniendo presente esta circunstancia, los investigadores se propusieron describir las competencias desarrolladas por los equipos directivos y compararlas con las competencias destacadas en la literatura académica de gestión de crisis. El estudio se inició con una revisión de la literatura sobre liderazgo en tiempos de crisis que permitió elaborar un listado de 19 competencias utilizadas por los líderes efectivos en el manejo de situaciones especialmente complejos.

Los investigadores tomaron como referencia para su estudio las competencias destacadas en la literatura académica de gestión de crisis.

Posteriormente, y siguiendo un guion previamente elaborado, se formularon cuestiones amplias a los participantes sobre su grado de preparación ante la situación de cierre de colegios, y sobre las medidas inmediatas -en el primer mes de confinamiento- que se tomaron para el seguimiento del alumnado. También se inquirió sobre el tipo de actuaciones que se había llevado a cabo con el profesorado y otros profesionales del centro, con las familias y con la comunidad cercana.

Fases de gestión de la crisis

Las respuestas se analizaron utilizando como categorías temáticas las competencias de liderazgo en tiempos de crisis, y los resultados se estructuraron en tres momentos:

Una primera fase de “desconcierto inicial” durante la cual los equipos directivos se orientaron a informar y calmar a las familias, dar tranquilidad al profesorado y aprender lo necesario para realizar el cambio a la enseñanza en un entorno virtual. El liderazgo en esta fase se manifestó en el autocontrol de los directivos, manteniendo la calma en momentos críticos y ayudando al resto de la comunidad educativa a no perderla en tan extraordinarias circunstancias. También se mostró en la capacidad de no perder de vista el objetivo prioritario de la organización: el aprendizaje de los alumnos.

La segunda fase se definió como de “diagnóstico de necesidades” y en ella el liderazgo de los directivos se centró en marcar con claridad las acciones prioritarias para conseguir el aprendizaje y bienestar de los alumnos. Destaca también el apoyo a las personas mediante la comprensión y la empatía. Asimismo, la visión de los equipos directivos va más allá del problema concreto, utilizando lo aprendido para prever situaciones similares en un futuro.

La tercera fase, de “soluciones y seguimiento” se produjo en paralelo o después de la segunda, según las circunstancias. En este periodo, el liderazgo se reveló en la capacidad de generar colaboración dentro del centro educativo, motivando y atendiendo a las personas. También se manifestó en la búsqueda creativa de soluciones y en la rápida toma de decisiones.

El papel fundamental del equipo directivo durante las tres fases mencionadas consistió en comunicar, calmar, dar serenidad, motivar, animar, ponerse a la cabeza de los cambios, no agobiar ni exigir en exceso, y ayudar a encontrar soluciones.

En este sentido, y sin conocerlas, se pusieron en funcionamiento 18 de las 19 características de liderazgo que la literatura académica recomienda para este tipo de situaciones. Por ello, capacidad de comunicación, flexibilidad, delegación, optimismo, empatía, pensamiento lateral y creatividad o capacidad de decisión han sido algunas de las características a destacar en los directivos participantes en el estudio. También su focalización en lo pedagógico sin olvidar otras necesidades de la comunidad educativa.

Parece que la única competencia que los equipos objeto de estudio no utilizaron fue la “intuición”, lo que puede explicarse por el reto extraordinario al que se enfrentaban los centros de enseñanza, y la dificultad para prever qué pasaría a continuación.

Los participantes resaltaron también que, durante los primeros momentos de la crisis, se produjo mucho aprendizaje en el centro: no solo ni exclusivamente de tipo académico, sino sobre todo emocional (ponerse en la piel de otros), y de creación o mejora de relaciones (con las familias, o con otras instituciones y personas que podían ayudar).

Tiempo y esfuerzo

La gestión de la crisis no fue fácil e implicó mucho tiempo, sin duda más que el habitual, y también mucho esfuerzo. Sin embargo, junto a grandes dificultades, una crisis convenientemente gestionada puede abrir camino a ciertas oportunidades. En el caso analizado, la crisis hizo posible que los equipos directivos pudieran:

• Mapear la situación tecnológica de familias y estudiantes.
• Mejorar las habilidades digitales de la comunidad educativa y experimentar con otras formas de trabajo (Jiménez, 2020).
• Empatizar, relacionarse mejor con otros miembros de la comunidad y colaborar en la búsqueda de soluciones.
• Distribuir liderazgo a otros miembros del personal, principalmente a través de actitudes proactivas, creativas y de apoyo.
• Mostrar que el liderazgo funciona mejor cuando se comparte y existe un propósito común (en el presente caso, que los estudiantes pudieran continuar su educación).

Conclusión

Podemos concluir diciendo que, aunque este estudio pretende ofrecer tan solo un ejemplo puntual de lucha contra la crisis, la reflexión sobre los resultados puede servir como toque de atención para muchos estamentos y autoridades educativas: el cierre de escuelas ha hecho más visibles las desigualdades y deficiencias del sistema y por eso, ahora más que nunca, es imperativo abordar la brecha social y la brecha digital en los establecimientos educativos.  

La crisis nos ha enseñado que debemos mejorar nuestro uso de la tecnología para la enseñanza, pero también debemos perfeccionar nuestra humanidad.

Por todo ello, resulta preciso que los líderes, profesores y futuros profesores mejoren sus capacidades técnicas, y, sobre todo, sus competencias personales y socioemocionales. Sigue siendo fundamental potenciar los recursos tecnológicos de las escuelas, formar docentes y adecuar a los alumnos a esta nueva forma de educación. En este sentido, los pequeños avances logrados durante la pandemia pueden ayudar a generar el cambio necesario. Pero, aunque el cambio podría comenzar con la tecnología, debe ser mucho más profundo y abordar las necesidades completas de los estudiantes mientras se cuenta con las familias.

Ante esta profunda transformación social y educativa, podemos aprovechar la pandemia del COVID-19 para generar nuevas respuestas a nuevas necesidades, no solo haciendo más cosas sino también haciéndolas mejor.

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El trabajo presentado forma parte del proyecto Liderazgo para una educación integral en contextos desfavorecidos (LEI), promovido por Porticus y desarrollado por la Fundación Europea Sociedad y Educación (EFSE) en España y el Centro de Estudios sobre los Pueblos y Culturas de Habla Portuguesa de la Universidad Católica Portuguesa (CEPCEP). En él participaron las profesoras Inmaculada Egido y Elvira Congosto, de la UCM, el profesor Arturo Galán de la UNED y la profesora de la UIC, Mireia Tintoré, quien firma esta entrada y presentó la comunicación antes citada.

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